2020 год проверил на прочность много отечественных и международных компаний. Мы спросили у представителей некоторых из них, как им удалось “выжить” и как этому поспособствовала цифровизация.
Леонид Дуленков — Генеральный директор “МФК Экофинанс”
В компании “МФК Экофинанс” работает более 200 человек, географически они находятся в разных регионах России: это IT-специалисты, финансисты, юристы, маркетологи, а также специалисты колл-центров, обслуживающие клиентов по телефону. К слову, на сегодняшний день у компании более 70 тыс. активных клиентов по всей территории России — от Калининграда до Владивостока. Для того, чтобы полностью перевести весь штат на удаленку, нам потребовалось полторы недели.
Операционные специалисты предоставили каждому сотруднику все необходимые технологические решения и ресурсы для того, чтобы карантин никак не повлиял на работу компании. Отчасти нам удалось быстро сменить формат работы из-за того, что мы и раньше работали в режиме, который подразумевает дистанционную работу до 50% сотрудников компании.
Для многих наших сотрудников удаленка — это что-то новое, поэтому руководство решило провести опрос и узнать, насколько людям комфортно работать из дома. 71% работников нашей компании считает, что у них есть абсолютно все для успешной работы из дома, а 67% людей физически комфортно работать вне офиса. Более 50% участников опроса ответили, что в целом им нравится работать дома и, при этом, чуть более 40% респондентов отметили, что их эффективность на удаленке даже возросла. Учитывая новые реалии, мы придерживаемся гибридной модели работы, в нашем случае это работает весьма эффективно.
Дмитрий Сарайкин — директор по развитию международной трансферной компании i’way
Мы одними из первых почувствовали негативное влияние пандемии. Закрытие границ, отмена полетов и другие ограничительные меры привели к тому, что потеря выручки компании доходила до 93%. Нам пришлось быстро и серьёзно подойти к оптимизации компании и задействовать все возможные ресурсы, кроме внешних кредитов и инвесторов.
К сожалению, не обошлось без сокращений — мы решили, что с некоторыми позициями в штате нам придётся расстаться. Рассчитали ФОТ и определили единую сумму окладов для всех сотрудников на линейных позициях. С руководителями среднего звена решали индивидуально, ТОП-менеджмент три месяца полностью был без дохода. В результате сокращений, из 130 человек у нас осталось 85 активных, но самых верных бойцов.
Есть и положительные моменты. Кризис дал нам самый ценный ресурс — время. Время, чтобы переосмыслить общее видение и отдельные компоненты сервиса, усилив наши преимущества. Мы запустили новый тариф «Гибкий», который позволяет путешественникам добирать услуги отдельно (табличку с именем при встрече, детское кресло и т. д.) вместо того, чтобы оплачивать сразу фиксированную стоимость «всё включено». Разработали и внедрили новые возможности для интеграции с партнёрами — это задел на будущее в масштабировании бизнеса.
А ещё мы сделали важный вывод — нужно брать на работу наиболее квалифицированных сотрудников, доступных на рынке труда. Команда должна быть небольшая, но дорогая.
Сергей Дегтярев — совладелец федеральной event-сети Fort Family
У нас бизнес в сфере мероприятий — детские и взрослые праздники в формате квест-шоу. Франчайзинговая сеть объединяет почти 200 предприятий малого бизнеса по всей стране. С введением режима самоизоляции наш бизнес оказался полностью закрыт. Доходы головного офиса упали на 95%, доходы филиалов до 0. Тогда мы приняли решение разработать онлайн-платформу, которая позволит проводить праздники (дни рождения, выпускные и т.д.) в онлайн-формате.
Мы никогда прежде не занимались подобными проектами, у нас не было компетенций в IT, но не было и других вариантов. За месяц бессонных ночей мы запустили свою платформу для онлайн-мероприятий и перевели всех наших ведущих и аниматоров на «удаленку». Это полноценная командная игра с сюжетом, профессиональными ведущими и 2 командами, борющимися за победу в игре, только проходит она в онлайн-формате с потоковым видео и звуком, во время игры участники могут видеть друг друга и общаться.
Такая трансформация позволила нам остаться на плаву и даже открыть для себя новые точки роста. Теперь мы имеем 2 полноценных продукта и готовы к работе в любом формате. Мы продолжим развиваться и будем ориентироваться на новую для нас ЦА. Например, предлагаем также онлайн-тимбилдинги компаниям, сотрудники которых работают на удаленке.
Екатерина Новикова — владелец и Генеральный директор рекламного агентства “Смартактив”
Несмотря на то, что в апреле мы очень сильно испугались тотального падения продаж, на текущий момент можем сказать, что все обернулось не так плохо, как могло бы быть. Стараясь находить во всем хорошее, попытаюсь сформулировать положительные последствия. С негативом, думаю, все и так более-менее знакомы.
1. Мы убедились в том, что не зря тратили деньги на IT-инфраструктуру: все наши удаленные рабочие столы, терминал на сервере в дата-центре, платные программы для бизнеса и даже IP-телефония оказались как нельзя кстати. Мы мгновенно и без потерь перешли на удаленную работу. Если раньше это казалось просто удобным, сотрудники могли быть на связи в командировках, на больничных и отпусках, то теперь это стало необходимым. Мы продолжаем, и гораздо быстрее, внедрять IT-технологии и повышать эффективность, уже спокойнее тратя на это деньги.
2. Мы в принципе постарались оптимизировать и точнее прописать бизнес-процессы. В компании, наконец, появились понятные инструкции, которые можно использовать и в дальнейшем, например, при обучении новых сотрудников.
3. Мы максимально оптимизировали взаимодействие с клиентами и подрядчиками. Многим раньше казалось, что личная встреча просто необходима и по телефону решить вопросы никак нельзя. В итоге, мы или партнеры тратили несколько часов на дорогу и пробки, ждали, пока все соберутся, объединяли встречи с обедами и, в общем, проводили время приятно, но недостаточно эффективно.
Сейчас оказалось, что видео-конференц-колл является вполне нормальным инструментом, позволяющим решить все вопросы и задачи и уже ни у кого это не вызывает сомнений. Конечно, как только все наладится, мы с удовольствием продолжим личные встречи, но как минимум, у нас появилась разумная и эффективная альтернатива.
4. Удаленная работа, особенно не всех сотрудников одновременно на постоянной основе, уже кажется вполне приемлемой и может стать приятным бонусом и мотиватором в будущем. Разрешая удаленно работать, например, месяц в году, можно таким образом премировать сотрудников и повышать лояльность к организации.
5. Мы пересмотрели организацию пространства в офисе. Проведя столько времени дома и порой работая за кухонным столом или на диване, захотелось сделать офис удобным с уютными, но пригодными для работы, зонами. В итоге, мы даже сделали в офисе ремонт, заказали барную стойку с удобными розетками и высокими стульями, купили пуфики и диваны.
Руслан Львов — креативный директор диджитал-агентства ADDEO
Мы — небольшое диджитал-агентство, которое разрабатывает сайты и приложения для бизнеса. Наш офис и ключевые сотрудники находятся в Москве. Как и многие коллеги, мы и до пандемии работали с клиентами дистанционно, а также нанимали подрядчиков (фрилансеров) по удаленке. Но с марта этого года мы полностью перешли на работу из дома и отказались от офиса.
Если говорить о переменах, то пандемия нас мотивировала использовать более «продвинутые» инструменты для организации удаленной работы: мы внедрили Битрикс24 и теперь ведем проекты в нём; проводим регулярные планерки в Zoom и совместно работаем над проектами в онлайн-редакторе Figma.
А ещё мы расширили географию работников: искали и собеседовали новых сотрудников уже без привязки к региону их проживания. Поэтому теперь у нас в команде есть люди не только из Москвы, но и из регионов.
Александр Высоцкий — основатель международной компании Visotsky Consulting
70% услуг в моей компании предоставлялись в офлайне до пандемии, поэтому объявление карантина стало большим вызовом для нас. Наши инструменты управления (новостные чаты компании, оргструктуры, системы координаций и тд.) в хорошем состоянии и эффективно работают при дистанционной работе.
Благодаря этому, удалось перевести на удаленную работу всех сотрудников за 3 недели. Мне повезло, что есть представительства по миру и как только началась вспышка в Китае — моя команда начала готовиться к переходу на дистанционную работу. Когда объявили карантин в Москве, мы уже знали, как будем справляться с переходом услуг в онлайн.
Сложнее всего было покинуть офис тем сотрудникам, у которых дома не было обустроенного рабочего места, стабильного скоростного интернета и тихой комнаты, где можно остаться одному и абстрагироваться.
Сегодня идёт перестройка во всей компании. Например, я понял, что управляющая компания больше не будет работать в офисе. Могу сказать, что работать удалённо удобно не всем. Уже сейчас около 20% ранее офисных сотрудников в моих филиалах предпочли работать из дома, это освободило рабочее пространство. Мы сдали в субаренду часть офисов, сэкономив на нём и ничуть не потеряв в производительности.
Рафаил Валиев — основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс»
В 2020 наша компания практически на 100% перешла на удаленный формат работы, что позволило оптимизировать расходы на аренду офисных помещений и уменьшить количество необходимой для работы оргтехники.
При этом, специфика деятельности компании (мы занимаемся разработкой обучающих продуктов с использованием технологий виртуальной и дополненной реальности) не позволяет полностью отказаться от работы в оффлайне. Поэтому сотрудники нашего IT-отдела продолжают работать над проектами в офисе.
Часть функций – таких, как бухгалтерский и кадровый учет – мы отдали на аутсорсинг. Кроме того, стали чаще привлекать к решению определенных задач команды аутсорсеров на договорной основе. Практика показала, что это более эффективно, чем брать специалистов в штат.
В начале самоизоляции мы стали ежедневно проводить короткие утренние видеоконференции в ZOOMе и сохранили эту практику и после отмены локдауна. Такие собрания-пятиминутки, во время которых сотрудники делятся достижениями за прошедший рабочий день и обсуждают задачи и планы на текущий, отлично мотивируют и создают нужный рабочий настрой, который так важен при работе в формате home-office.
Артем Шукюров — Коммерческий директор NBcom Group
Нашей компании удалось адаптироваться к условиям, которые диктует пандемия. Мы соблюдали все необходимые меры для защиты клиентов и сотрудников. Все возможности, которые наш бизнес хочет предоставлять покупателям, NBcom смогла реализовать и в условиях ограничений.
Наша компания перестроила работу сотрудников магазинов и сервисных центров в соответствии с актуальными требованиями безопасности и ограничениями, мы стали значительно больше внимания уделять онлайн-продажам. Клиенты относятся к этому с пониманием, хотя даже сейчас часть потребителей не готова покупать технику онлайн.
Нам сложно планировать бизнес в таких условиях, непонятно, какие еще ограничения будут вводиться и как будет меняться эпидемиологическая обстановка, но на случай второй волны у нас есть ряд отработанных методик. Мы также готовы еще больше уходить в онлайн, если возникнет такая потребность.
В целом пандемия для нас стала поводом для ускорения цифровизации бизнеса и перевода части процессов в онлайн.
Григорий Бурденко — генеральный директор digital-интегратора DD Planet
Поскольку у нас в компании сформирован серьезный многолетний опыт управления распределенной командой, карантин на бизнесе никак не сказался. В марте мы перевели сотрудников из всех городов на удаленку и в таком режиме продолжили работу над всеми проектами.
Коммуникация в команде и работа над проектами уже давно выстроена с помощью онлайн-инструментов. Ежедневные митинги с участием сотрудников из разных городов проходят по Skype, рабочие переписки — там же и в других мессенджерах, ведение проектов и задач совместно с клиентами — в “Битрикс24” и Azure DevOps.
Изменений на удаленке с точки зрения продуктивности не было, все наши внутренние бизнес-процессы автоматизированы онлайн на корпоративном портале, что удобно как для самой команды, так и для клиентов и партнеров компании.
В сентябре мы вернулись в офис, сейчас 30% сотрудников работают дистанционно, согласно требованию мэрии Москвы. Мы обеспечили офисы всеми необходимыми средствами индивидуальной защиты, следим за эпидемиологической ситуацией и, при необходимости, готовы вернуться на удаленку.
Иван Демин — HR-директор школы программирования для детей Coddy
С момента основания компании большая часть занятий в Coddy проходила в офисах IТ-компаний — так дети могли не только изучить предмет, но и «прикоснуться» к IT-индустрии. В кризис нам пришлось отказаться от занятий в офлайн-формате. Чтобы организовать качественную коммуникацию в стремительно меняющихся условиях, мы взяли на себя риск расширить штат: сейчас в нашей команде больше сотрудников, чем было до карантина.
Мы сформировали пул подробнейших инструкций для работы в онлайн-формате — для партнеров, родителей и преподавателей. Вся команда оставалась на связи 24/7, чтобы оперативно помогать при любых трудностях.
Уже через неделю мы перевели 100% наших групп на дистанционный формат обучения. Также мы начали активно развивать направление индивидуальных онлайн-занятий. До начала самоизоляции индивидуально занималось 7% учеников, а с ее приходом – около 80%.
Хотя переход на режим дистанционного обучения прошел для нас удачно, мы не готовы отказаться от очных занятий, так как понимаем, что к нам приходят не только за знаниям, но и за общением и атмосферой. В сентябре мы продолжили практику онлайн-обучения, которая очень полюбилась и преподавателям, и детям, а также возобновили занятия офлайн в офисах IТ-компаний.
